在国家轻工业部的支持下，可口可乐业务体系在我国迅速扩张，对产品质量、消费者需求和饮料业的产业结构产生了深远的影响。可口可乐公司在生产质量、产品经销有关的所有事项上都执行非常严格的标准。从1994年起，我国政府开始采用可口可乐的质量标准作为整个软饮料行业的规范【Nolan，1995】。竞争对手效仿可口可乐公司模式，将浓缩液生产与装瓶分离，使生产者可以提供更多品种的品牌、饮料和包装形式。在过去的10年中，我国消费者不仅受益于饮料质量标准的提高，而且由于软饮料尤其是非碳酸饮料品种的激增，他们在软饮料上也有了越来越多的选择。此外，可口可乐的品牌形象进一步增加了带给消费者的价值。中国饮料工业协???秘书长赵亚利表示：“可口可乐业务体系把褐色的糖浆变成了消费者的一种文化产品。”
此外，还有一点同样重要，即可口可乐改变了我国软饮料行业的结构。在碳酸软饮料行业，可口可乐公司在品牌、制造、供应链管理和分销领域的巨大优势击垮了国内众多竞争对手，只剩下百事可乐作为其唯一重要的竞争者。竞争者纷纷效仿可口可乐的商业模式，因此规模优势在各个软饮料部门都变得非常明显。国内中小型厂商在外国对手的巨大竞争压力下大量倒闭，我国饮料行业变得高度集中。到21世纪初，海外企业已经占据了我国饮料业的主导地位。2002年，可口可乐和百事可乐控制了我国碳酸软饮料市场73%的份额；康师傅【由日本朝日啤酒株式会社持有】和统一【台湾食品企业集团】控制了我国瓶装茶市场80%的份额，可口可乐、康师傅和统一控制了我国果汁市场72%的份额。2002年的我国软饮料行业中，外资、台资和港资企业占就业人数的44%、附加值的60%和利润的64%【CEI，2004】。
国有企业改革和中粮可口可乐公司案例
可口可乐系统在中粮可口可乐公司的改革过程中发挥了重要作用。中粮可口可乐公司的母公司是中国粮油食品【集团】有限公司，我国最大的国有企业之一。中粮可口可乐公司是作为中国粮油食品【集团】有限公司控股的子公司成立的，进行了一系列改革，坚定地走上了“现代企业”之路。21世纪初，中粮可口可乐公司在其全部4家控股工厂中进行了管理程序改革，包括会计政策的标准化和工资福利结构的重大变化等举措，将报酬与业绩挂钩。天津工厂率先将员工奖金与加权业绩指标挂钩，旨在提高销量、增加盈利。该工厂安装了先进的跟踪系统，可以记录每个销售人员的账目。
可口可乐在中粮可口可乐公司的成长和转型过程中发挥了重要作用。它与中粮可口可乐公司合作设计了5年商业计划。可口可乐公司协助中粮可口可乐公司积极推进拓销战略，为后者在中国最穷困地区的部分基础设施投资提供了资金。在帮助中粮可口可乐公司了解每家新厂盈利能力的同时，可口可乐还在新地区承担了较大比例的广告促销费用，帮助中粮可口可乐公司腾出现金流，用于新厂的资本投资。可口可乐还承担了新推出产品的大多数广告促销费用；同时安排中粮可口可乐公司高管人员参加多种培训课程、支付相应费用，其中包括伦敦商学院和哈佛商学院的高管培训课程等。可口可乐的管理培训还扩展到中粮可口可乐公司的低层管理人员，将其经理人员送到菲律宾、西班牙和英国进行短期学习。中粮可口可乐公司还从可口可乐系统的其他企业招募了多名高级主管：从太古公司招募了营销总监以及天津工厂的总经理，并从可口可乐【香港】招募了首席信息官，从Crown【中国】招募了供应链总监。
劳动生产率和工资改革一样，都是中粮可口可乐公司的工作重点。中粮可口可乐公司有一个较精简的总部，由40余名经理和员工组成。中粮可口可乐公司已把生产率是其5倍的可口可乐企业集团【CCE】定为提高生产率的基准。与此同时，中粮可口可乐公司启动了企业文化建设计划，强调“信誉和承诺”、“业绩驱动”和“以人为本”等原则。新文化与中粮集团所提倡的企业文化不同，集团本身强调的是“团结”、“探索”、“信誉”和“实用”。中粮可口可乐的一名高管表示：“我们试图定义自己的文化，既不同于中粮集团的国企文化，也不同于可口可乐的外资文化。”
促进私营部门的增长：中富、101合作伙伴和小零售商的案例
数以千计的中国本土私营企业加入了可口可乐的价值链，从强大的可口可乐品牌和可口可乐系统的支持中获益。与此同时，大量企业开始依赖可口可乐系统，几乎没有讨价还价的筹码。由于可口可乐强大的压力，企业家租金【entrepreneurial rent】产生的超常利润通常会迅速消散。
中富。珠海中富实业股份有限公司最开始是一家小型贸易公司，而珠海恰好是我国第一批经济特区。1985年，中富老板听到可口可乐打算在广州建一家装瓶厂，就投资从日本购买了二手吹塑机，具备了PET本地生产能力。1987年，中富开始向太古饮料有限公司的广东装瓶厂供应PET瓶。可口可乐提供管理和技术培训，帮助中富选择最佳PET生产机械，确定技术标准，培养了这家本地供应商。中富一名主管表示：“一开始我们根本不知道怎么制瓶。与可口可乐的合作让我们受益匪浅，我们的口号是‘追随可口可乐’。”一名太古主管评论道：“中富的老板确实有很敏锐的商业触觉。可口可乐无论在哪里开新厂，中富都会跑到街对面建一座PET吹塑厂。”
1987年起，中富与可口可乐一起在中国迅速成长。除了可口可乐的支持以外，中富“可口可乐供应商”的名声还使它从其他品牌饮料生产商那里获得了业务，其中就包括百事可乐。到2003年，它的销售额已达到30亿人民币。为了保持产品质量，中富只向赫斯基公司和西得乐公司购买吹塑机和注塑机。到了2004年，中富已经成为赫斯基和西得乐在全球最大的客户。为了服务中国市场，赫斯基和西得乐都在中国建立了零配件中心，并派遣工程师到中富提供售后服务。
为了避免中富完全控制PET瓶供应，1992年可口可乐引进了另一家地方私营公司作为主要制瓶商，即上海紫江企业集团股份有限公司。可口可乐向紫江提供的支持与几年前向中富提供的水平相似。紫江迅速发展，此后10年内接管了可口可乐PET瓶一半的供应量。在此期间，可口可乐从中富和紫江的价格战中获得了大量利益。1995年，可口可乐在韩国最大的PET瓶供应商晓星在北京建立了吹塑业务。2001年，晓星超过中富成为可口可乐北京工厂最大的PET瓶供应商。与中富和紫江不同的是，晓星并没有在中国展开全面积极扩张，也不愿意参加价格战，更愿意在中国培养研发、工艺和质量控制能力等方面的竞争优势。中富和紫江之间进行消耗战的时候，它采取了“观望”策略。近期，紫江和中富都开始把吹塑机迁移到可口可乐装瓶厂内。在这种安排下，制瓶商以较低的吹瓶加工毛利，换取瓶坯数量上的保证，当然瓶坯价格也较优惠。装瓶商和制瓶商都节省了运输成本。
激烈的竞争和可口可乐的成本压力促使中富走上业务多元化之路。它横向扩张，进入了瓶盖、标签和包装纸箱等生产领域；还纵向扩张进入了PET树脂生产和饮料合约包装领域。2003年，它在四川广汉接管了一家破产的国有树脂厂。在完成重大的重组和升级改造之后，这家工厂在2004年供应了中富1/3的树脂需求。
1996年，珠海中富在深圳证券交易所上市。到2004年，由于增长迅速和与可口可乐的业务联系驱动，股价已经上升了50倍。这一年，公司的市值达34亿人民币。
