美国政府一直是波音的强大盟友，尤其是在同空中客车的全球竞争中。直接和间接补贴已成为美国和欧洲政府之间贸易谈判的例行交涉项目。早在1987年，美国众议院商务、消费者保护及竞争力小组委员会主席詹姆斯·弗罗里奥【James Florio】声称，“我们的贸易伙伴都应该明白……国会不能也不会坐视谈判失败，必须要达成一份可以接受的协议。航空工业对于我们国家的贸易、经济和国防利益来说太重要了”【引自Vayle，1993】。1991年，欧洲贸易谈判代表同意将空中客车的政府补贴限制在总成本的45%以内，过去这一比例为75%。但要求双方进一步提高财务透明度的意见却遭到了拒绝【Vayle，1993】。
飞机融资
飞机融资是商业航空价值链的一个重要组成部分，理由是现代大型喷气式飞机价格极其昂贵。除银行贷款外，航空公司还通过经营租赁方式获得其机队中很大一部分飞机，以减少资产负债表杠杆率，增加业务灵活性。全球飞机租赁业务目前被两家巨头控制：通用电气商业航空服务公司【GECAS】和国际租赁金融公司【ILFC】。这两家公司都从各自的母公司【即通用电气和美国国际集团】获得了丰富的现金流和最高信用评级，它们在全球资本市场上为购买飞机提供融资服务。通用电气商业航空服务公司拥有230多家航空公司客户，拥有将近1100架飞机，为他方管理着将近300架飞机。2003年，国际租赁金融公司拥有611架喷气式飞机，为69架飞机提供管理服务。
维护、修理和大修
由于飞机寿命较长，维护、修理和大修【MRO】业务【也就是售后服务】是航空价值链中利润尤为丰厚的一块。分析家估计，新的波音787将为供应商带来110亿～120亿美元收入，而售后市场收入可能高达700亿美元【《金融时报》，2004年4月11日】。2002年，全球民用喷气飞机MRO市场价值估计高达378亿美元【Find/SVP，2002年】。在北美，约有75%的MRO服务是在大型航空公司内部进行的。小型航空公司规模不够，无法提供相同的各种MRO服务，只能依赖于航空公司联盟，或将MRO工作外包给第三方服务提供商。独立维修企业拥有15%的市场份额，原始设备制造商【OEMs】占10%。各航空公司之间的整合和来自OEM厂商的竞争给MRO部门带来了整合压力。为了与规模较大的航空公司及OEM客户有效竞争，第三方MRO企业必须要提供各种各样的服务，覆盖更大的地域范围。预计在未来几年内，维修服务供应商的数目将会减少，因为规模较小的企业将离开市场或者并入规模较大的实体【AT Kearney，2003】。
波音在中国
波音在中国最重要的业务活动是销售。中国对现代喷气式飞机的需求迅速增长，已成为波音的一个重要市场。根据波音的预测，在未来20年内，中国将成为世界第三大民用航空市场，仅次于美国和欧盟。在2002～2022年之间，中国将需要近2400架新的喷气式飞机，总价值高达1970亿美元，是全球新飞机销售总额的10%。此外，我国在空中交通管理、飞机融资、维修和备件供应、技术支持、培训以及飞机规划和管理咨询等领域都需要大量的航空服务。
波音在对中国的销售上面临一系列挑战。从20世纪90年代初开始，我国民航业就一直在与各种瓶颈作斗争，例如落后的航空基础设施、安全问题和航空公司业务方面的管理专家人才不足等等。这些问题阻碍了我国民航业的增长，因而也让各家航空公司在购买现代喷气式飞机时困难重重。此外，购买民用飞机必须经过中国民用航空总局【CAAC】、国家发展和改革委员会【NDRC】等政府部门的一系列审批手续。审批程序之所以如此繁复，有以下几个原因。首先，对于我国民航业的产业政策而言，它是一个有力的政策工具。捆绑采购将增强我国航空公司的购买力，这些航空公司在整合之前所拥有的机队规模都相对较小。审批程序还为各家航空公司套上了一条缰绳，可以控制我国航空体系总体运力的增幅，防止航空公司盲目扩张、通过恶性价格竞争来扩大市场份额。第二，对于我国航空工业的产业政策而言，审批程序也是一个有用的???具。政府规定出售民用飞机给中国必须满足一定的当地含量要求。波音和空中客车转包的工作，帮助相当一部分本地航空工业继续生存了下来。第三，飞机捆绑采购成了具有高度象征意义的外交工具。烦琐的审批程序给我国航空公司的机队规划和优化带来了一定的挑战。这也在营销和生产规划等方面为波音在中国的业务增加了一层难度。在过去的20年里，波音公司也在中国实施了一系列战略举措，以实现长期销售的最大化。
改善中国航空基础
从20世纪90年代初开始，波音公司就不断向中国民航总局建议，必须建设一个安全而有效的航空系统，以支持民用航空服务业的发展。波音的航空监管小组协助民航总局设计了一套现代化航空管理条例，使商业飞行更安全、更有效和更经济。波音主张改变空中交通管理制度中的高度规则，并表示，这项变革估计将为中国航空公司创造1.8亿美元的效益。波音还向空中交通管理人员提供了免费的基本训练。公司的一名行政主管表示：“关于中国航空基础的所有这些咨询工作都没有给波音带来任何直接收入，但有利于波音在中国的长期业务发展。”
近年来，波音的工作重点是帮助中国民航实现空中交通管理【ATM】业务的现代化，使中国各大机场的陆基系统转移到基于卫星的系统。这一升级将增加空中交通管理工作的效率和安全性，能够“让更多飞机在空中安全而高效地飞行”。中国民航总局已宣布计划在中国西部地区兴建30座新机场，以配合“西部大开发”计划。基础设施投资的最终数额将高达1.1亿～1.6亿美元。这一举措被普遍认为是我国在航空管制领域赶超发达国家的一个机遇。在帮助中国发展航空基础设施的过程中，波音在空中交通管理软件的开发上与空中客车公司进行了合作。“无论是谁，中国空中交通管理系统改进得越快，对波音和空中客车就越有利，”波音公司的一名行政主管表示，“如果空客能在这点上比我们做得更好，那就放手让他们干吧！”
与航空公司合作
波音与中国各航空公司开展了密切合作。它进行了深入的市场研究，预测中国国内和国际航空旅行的发展需求，以及中国市场对飞机运力的需求。波音在路线开发、机队规划、机队管理和飞行员训练等方面与航空公司进行了合作。在路线开发方面，波音与各航空公司一起进行了大量工作，针对苛刻条件下的着陆情形建立应急计划和飞行员特殊训练。波音还帮助航空公司更好地维护飞机记录，从而显著提高了机队的价值。波音在昆明市建立了一个培训中心，为各航空公司培训飞行教员。它还向民航总局在广汉的飞行员训练基地捐赠了两架B-737飞行模拟机，每架价值800万～1000万美元，并且为开发课程提供了帮助。
波音公司还为航空公司和民航总局管理人员对收入管理、飞行组织和维修中心整合等方面进行培训。它邀请民航总局和航空公司官员赴美国圣路易斯参加行政管理人员培训课程，让他们接受盈利能力、可靠性、效率和安全管理等方面的培训。2004年，该公司还赞助200名中国各航空公司经理和民航总局官员接受北京工业大学和西雅图城市大学合办的MBA教育。“我们的目标是帮助中国航空公司提高效率和盈利能力，帮助它们发展得更快，”波音公司一名行政主管表示，“航空公司发展得越快，向我们购买的飞机就越多。”
政府关系
政府关系是波音对中国销售的一项关键工作。除了在北京设立政府关系团队外，波音公司还利用它在华盛顿特区强大的游说实力，推动飞机销售通过中国政府的审批程序。每次中美政府高层互访期间，波音公司都会与美国官员接洽，告诉他们目前等待审批的飞机销售数量，争取让美国官员也能帮忙“通通关系”。
中国政府经常利用波音推动与美国的双边关系。出于国防业务上的需要，波音在华盛顿特区建立了一个精锐的游说团队，作为其国际关系小组的一部分。该公司在美国国会拥有强大的游说优势，因为在它价值链中的工厂遍及美国50个州中的45个。波音曾经为中国加入世界贸易组织【WTO】付出了大量努力，动用了各种各样的资源，如智囊团、商业联盟、地方议会和职业游说机构等等。波音认为中国加入世界贸易组织对自己有利，因为一般情况下入世之后政府干预和腐败现象会减少，会给在中国做生意的跨国公司带来增加透明度的好处。
产业合作
波音刚进入中国市场时，政府的补偿要求规定了波音要与中国进行产业合作。自20世纪80年代中期起，波音已累计从中国采购了将近5亿美元的航空硬件。波音与中国航空工业总公司【AVIC】设在上海、西安和沈阳的子公司分别建立了紧密的工作关系。波音还要求其一级供应商沃特【Vought】公司将757飞机零部件生产转移到中国【表4.6】。此外，波音公司还与美国赫氏【Hexcel】公司和中国航空工业第一集团公司合资成立了天津波海航空复合材料公司，生产航空复合材料次受力结构件和内装饰件。波音公司如今是中国航空工业第一集团公司最大的商业客户。鉴于航空供应链的全球化，Bravura咨询公司根据劳动成本节约、航空能力、政治稳定性和经济稳定性为一系列“低成本国家”做了排名。中国位居排名首位。波音公司也鼓励其供应商抓住中国的采购机遇。波音估计到2010年，该公司及其供应商在中国的采购额可累计达到13亿美元。
尽管波音渴望利用中国的低成本采购机会，但是中国航空制造企业的发展潜力却给该公司带来了问题。随着中国航空企业的能力日益增强，中国开始计划建造“中国自己的飞机”【参见下一节】。尽管波音和空中客车的行政主管都对中国企业的技术和系统集成能力一再表示怀疑，但是在世界第三大航空市场产业政策的潜在支持下，出现全球第三大竞争者的可能性在战略方面对这两家公司都带来了深远的影响。当年在中国与空中客车建造AE100的合作破裂之后，空中客车公司的一位资深官员在私下明确表示，该公司从未真正考虑过与中国企业在最高层面上合作，因为它不希望见到中国出现真正的挑战者【参见Nolan，2001】。
与此同时，波音公司目前与中国航空制造企业的关系和波音的精益生产战略相冲突。因为在精益生产中，系统集成商只与少数几家高度胜任的大型子系统集成商打交道。这些直接供应商在研发、采购和制造/组装等方面发挥着重要的作用。波音的行政主管人员曾抱怨中国航空工业的技术和管理能力不足。在近20年的合作之后，波音在中国仍设有常驻技术小组，帮助中国航空供应商解决生产质量保障、车间控制与能见度和设备维修等问题——对波音来说，这是不常见的。波音表示，中国航空供应商可能还需要10年以上的时间才能发展为成熟完善的、可分担风险的供应商。
从波音公司的角度来看，由于中国航空供应商规模和能力不足，与中国的产业接触最好是由波音供应商在供应链的较低层级进行。最近，波音公司一直在推动其供应商与中国进行合作。2003年，该公司在中国举办了波音787项目的供应商会议，鼓励其一级和二级供应商在中国寻找采购伙伴。对于这些供应商来说，拥有“中国含量”已成为赢得波音和空中客车公司工作合同的隐形准则之一。波音公司努力将其供应商带到中国，这是其精益生产战略不可分割的一部分，意味着今后波音在中国供应链生产的一大部分都将由波音的供应商而非公司本身进行。这种新的接触结构将使波音公司能够吸收中国的成本节约潜力，将其更快速有效地导入供应链，同时降低中国航空系统集成商崛起的可能性。
波音在中国的供应链伙伴
波音公司的许多重要供应链伙伴都在中国建立了制造、采购和服务业务【表4.7】。它们一般是大型子系统集成商和关键零部件供应商，都是跨国公司，具有丰富的海外运作经验。它们在中国通常从MRO业务开始，为销售提供支持，通过培训地方工程师，降低在中国MRO业务的成本。其中一部分公司，比如发动机制造商就为了满足补偿要求，必须在当地采购部分产品。到目前为止，几乎所有制造和采购活动都只涉及技术含量相对较低的商品生产。近年来，部分供应商在中国提高了生产和采购比例，以充分降低成本。不过，供应商必须克服一系列困难，才能较好地利用在中国的采购机会。其中包括对采购人员的激励和它们本国工会的反对。采购具有相对较高技术含量的零部件甚至更困难。跨国公司必须在地方研发上投入大量资源以支持采购，必须投入资金和精力来发现和培养地方供应商，还必须关注知识产权保护。除了规模最大的跨国公司外，没有企业能承受这类巨大的成本。许多大型航空供应商，例如霍尼韦尔【Honeywell】、斯奈克玛【Snecma】、史密斯【Smiths】和铁姆肯公司都选择在中国投资建立独资子公司而不是通过采购合同进行采购。到目前为止，很少有海外航空制造企业在中国建立研发中心。
这些采???人员大部分都在高收入国家，并建立了长期的地方关系。将采购转移到中国，这不仅意味着中断长期以来的供应商关系，而且增加了采购职位本身转移到中国的可能性。
中国航空制造业的发展
