精确管理实现手段中提出的个人协同涵盖但不限于以下几个方面的内容：计划的协同、沟通的成本、冲突的成本、业务的信息碎片整理、个体输入输出、个人工作能力提升，以及自我实现卓越等。我们可以将其简单理解为个人的工作计划如何与其事务、岗位相关联，个人如何有效协同沟通开展工作，个人如何通过协同化解工作冲突，个人如何对各类业务完整或残缺的信息进行有效的归类、整理，从而提升个人的工作效率，增强自己的工作能力并在组织中实现自我卓越等。
精确管理已经在上文强调了计划的重要性，组织中的个体在科学制订工作计划时需要获取与自己相关联的资源并进行整合，以明确自己的工作在组织中产生的作用。对于一个企业成员来说，通过个人协同的工作空间，可以按照系统既有的工作流程、岗位职责开展工作，从而有效避免因为业务不熟悉、工作经验不足等情况而自我发挥，偏离组织整体目标的结果，保证组织不会因为个人的行为遭受诸如“巴林银行倒闭”等灾难。个人协同的工作方式使得组织中的成员按照组织设定的流程和标准开展工作之余并不拒绝个人的创新，前文已经??及，创新是在前人基础上进行5%的改良，个人协同的工作方式能够使得组织成员根据组织中既有的知识积累进行创新。在个人协同的国内工作空间内，组织为个人提供了相关联的企业知识、业务知识、岗位知识以及规章制度等，这些既有的知识不仅有助于企业成员在自身岗位上根据工作实践进行工作创新、实现创新知识的共享，也有助于新进入组织的成员更快适应自己的工作，融入组织并发挥个人在组织中的功能，这样在更快地为组织创造价值的同时，也从另一层面降低了企业的人力资源运营成本。
作为一个组织成员来说，在组织中分别扮演着各自的角色。同样的角色可能有多人扮演，如技术研发人员、销售人员，也有可能由一个个体扮演，如人力资源部经理、法务专员等。无论是多人扮演同一个角色，还是一人担当一个角色，他们都需要接受组织相关岗位的人员为他们提供的信息输入。以销售人员为例，他们在组织内需要接受的输入至少包括产品性能、产品售价、客户信息等；对于人力资源都经理，他们需要接受的输入包括公司人员需求、岗位规划、个人绩效结果等。个人协同采用信息化的协同管理工作方式，其优越性在于个体不仅能够知道自己接受的输入源自何处，还能够明确知晓自己工作结果作为输出将流向何处，由于既定的工作流程是已经根据组织要求事先设定好的，所以特定岗位上的角色在接收到输出信息的反馈后还能够知道是正反馈【有效输出】还是负反馈【无效输出】，从而帮助相关人员来决定自己是否需要调整工作方式。
按照经典系统论的观点，一个组织中角色与角色之间的输入输出应该是闭环的，但是现实中我们常常遇到的情况是输入与输出不相一致，从而不利于成员科学规划自己的工作，而通过个人协同的工作方式，组织成员能够清楚自己在组织中所处的位置和所发挥的作用，并按照组织提供的流程和标准调节自己的输出项，既提高了企业的整体效率，也为提升个体工作能力奠定了基础。
3.团组协同
纵观企业内部基础运营管理中开展的各项工作和事务，我们可以将其分为两大类：一类是一直持续、周而复始的日常工作；另一类是一次性的、独特的、不重复的专项工作。
前一种日常工作如产品的研发、生产、销售、服务，行政的行文、审批，材料的采购、领用等，这些日常工作都会有一套相应的工作方法和工作流程，通常企业会将其固定为企业的业务流程和业务标准，从而形成企业制度。这些日常工作都是企业正常运营的基础，体现了企业组织的工作能力，保障了企业稳步前进。
后一种工作类别常见的情况有：产品研发部门为了进行新产品攻关，需要抽调产品设计人员、研发技术人员、质量检查人员等组成一个项目小组；市场部门为了举办全国市场巡展而调动企业内部包括市场、销售、行政等在内的各种资源形成市场活动小组等。这类工作通常都是突发性和关键性的，在企业内部往往找不到固定成熟的处理方法，因此我们将其定义为项目化运作的专项工作。专项工作的内容往往是创造性的，体现了一个组织的应变能力和发展潜力，做好了将会给企业带来新的发展机遇，推动企业变革，保持企业旺盛的生命力。
随着经济形势的变化和市场竞争的加剧，企业不仅要应对残酷的宏观环境，还需要正视开展同类业务的企业日益增多这一现实。组织为了更好地获得发展，需要按照项目化开展的工作逐渐增多，无论是一个成立初期的企业还是一个成立已久的企业，都离不开组织内部团组性的专项工作。针对这样的情况，精确管理的协同四层次理论提出了团组协同【Team Collaboration】的概念。
需要强调的是，团组协同中的“团组”不仅仅是指一个组织内固有的部门，如市场部、财务部等，更多时候指的是一个为了某项目标、任务、项目而临时组建起来的一个团队【Team】，这个临时性的团队在没有成熟运营模式的情况下如何协同工作是团组协同关注的焦点，团组协同最大的价值也在于如何帮助企业实现专项工作的有序、高效开展。对于大部分需要突破发展瓶颈的企业来说，这些项目化工作开展的成效能够直接反映出企业的成长能力及发展空间。在此，我们用工作能力【Business Capability】一词来予以展开阐述。
团组协同很大程度上能够反映出一个组织的工作能力。这里说的工作能力不仅是组织中既定的岗位、流程和日常性事务的开展，由于这些岗位的工作很大程度上是可以被另一成员替换的，所以此处所说的工作能力更侧重于以上所说的组织为了某个具有时效性的、非常设的、重要紧急性事务而建立起的团队有效完成特定工作的能力。如何在规定的、紧急的时间内完成特殊任务，反映出一个组织能力的大小，也是一个企业人员成长潜力和企业发展潜力的重要方面。正如前面提及的那样，既定流程和工作能够促进企业的正常运营发展，而团组协同中体现出来的工作能力则成为了企业实现突破、变革的重要方面，对于大部分企业来说，如何强化组织内这方面的工作能力是一个值得持续探讨的话题。
精确管理强调对人性固有的缺陷进行规避，并且创造性地对“木桶理论”进行了发展，正如前文所说的那样，任何人都有长处与短处，而精确管理着力点在于，意识到改变一个人的缺点、克报一个人的不足是很艰难并且付出的成本巨大，从而提出让人的短处在组织中尽量不彰显出来。正是遵循这样的方法论，使得团组协同工作的开展有了基本的理论依据，尤其是对于临时组建的团队来说，团组协同侧重于为企业尝试性地提供这样的指导性信息化解决方案，进而弥补组织个人及企业“短板”，充分发挥组织成员和企业既有优势，帮助企业降低成本，提高市场竞争力。
经过对企业实践管理总结分析后发现，一个组织按照传统的工作模式在开展专项工作时常常面临如下难题。
【1】多个专项工作同时开展，资源协调难
在企业运营中，经常会出现多个专项工作同时开展，而一些核心人员和资源往往要同时参与多个专项工作，但这些人员和资源却被某一专项工作独占，协调困难。同时，由于对人的分析不到位，参与专项工作的人员和资源并没有得到充分的释放和发挥，也未实现其应有的价值。
【2】工作任务层层分解，进度控制难
专项工作经过层层分解后分别分配给不同的人员执行，由于不具有相应的工作规范及标准，作为整个专项工作的负责人对各个子任务的进度和执行情况控制困难，个别任务的执行偏差还会直接影响到整体工作进度，增加了项目风险。
【3】多成员同时开展工作，沟通协同难
一个专项工作的开展，经常要由跨组织、跨地域的人员参与，这些人员的任务往往又是相关联的，通过简单的电话、邮件沟通，专项团队的成员不能够对整体工作的进度予以了解，项目信息不透明，协同困难。
【4】专项工作独立汇报，全局监控难
企业领导要了解专项工作执行情况，一般是通过各专项工作负责人的汇报，因此不能实时了解各专项工作的情况，当多个专项工作互相关联并直接影响企业战略时，负责多个专项工作的企业领导很难对各个专项工作进行全局监控，从而增加了企业整体运营的风险。
以上问题是影响专项工作顺利开展的主要因素。我们知道，常设性的部门机构为了开展好该部门的工作都会有一个责任人，而一个临时的项目小组开展专项工作也需要有人负责，指定责任人不是一件很难的事情，但问题是如何负责，负责人如何发挥临时小组成员的长处，规避其“短板”，从而以最高的效率开展工作、强化执行力，如何在项目开展期间对项目计划、目标、资源等进行精确、适时的管理，如何实现项目组内的即时交流、沟通和经验分享，如何将项目进展状况及时自动传输到上层等，而这些都需要通过团组协同予以解决。
由于专项工作对一个企业发展产生的作用异常重大，但是遇到的困难却迟迟得不到解决，因此精确管理作为重视企业基础管理的一种管理手段，经过全面研究后总结出的协同四层次理论特别提出了团组协同的模式，它将信息化的管理软件作为载体，采用科学、完整的计划项目管理系统来保障专项工作的开展，通过精确管理的实现手段，来实现专项任务的进展状况以及相关文档的实时报送、共享，并将团组成员之间的讨论随时集成到一个工作空间，从而扬长避短，实现水平协同，同步提高专项工作效率。
通过精确管理的专项管理系统这一实现手段，团组成员能够很快明确任务有开始的起点和结束的终点，并且负责人可以将此项工作分解为多个子任务，将不同的任务按照团组成员的技能或长处予以分配。在任务进展期间，通过信息化的管理手段产生报告和监控机制，确保专项工作按照计划进行，这些汇总的信息经过负责人的验证和总结后，将通过专项工作系统被实时传送到企业整体信息化管理系统内上层领导的工作平台，确保管理协同得以自然衔接和实现。
4.管理协同
所谓管理协同【Management Collaboration】是指企业基于管理需求的信息化协同管理模式。这里需要表明的是，管理需求并不仅限于一个企业的高层决策者，尤其对于集团化的企业来说，还包括组织中对团队需要进行管理的管理人员。本书为了更加清晰地阐明管理协同的管理模式及价值所在，故而将管理协同狭窄定义在企业高层决策者这一层面。
管理协同是顺应企业信息化管理中实现“协同应用，集中管控”诉求而总结出来的，主要面向中国企业的管理者，是通过信息管理手段进行经营要素、企业指标、风险控制、工作绩效等协同的管理模式。管理协同建立在前三层协同工作模式的基础之上，所以企业无须改变既有的管理模式，企业管理者不必打破既有的管理风格，而是在信息获取方面变得更加及时有效，管理者犹如飞行员坐在驾驶舱里一般，依据管理者指定的需求而自动汇总到系统工作平台上的各种有效数据和信息能使其明白自己和自己管理的企业现状，以及下一步要前往的方向。
在现代市场经济变幻莫测的情形下，一个企业的管理决策人能够实现组织的有效管控，甚至在企业发展初期实行“强管控”是必要的，这是确保一个组织生存发展、健康运营的安全线。正如本书前面所讲的那样，市场中的企业普遍遇到的情况是企业决策者的位置越高反而越被动，企业真实的掌控能力反而越衰减，信息流递减现象也更加突出。如果这样“高处不胜寒”的情形不能够得到改变，企业发展的方针和方向就可能发生偏离，从而因为信息失真做出的决策失误就会引发企业危机，前文讲到的“巨人、三株高台跳水”等案例无不时刻在警醒广大的企业家。为此，精确管理提出了信息化的管理协同以推进并解决企业面临的困难，并助力企业决策者逐渐改变这样的状况。
经调查发现，企业决策者苦恼的地方常常在于，当自己想要关注企业的发展运营状况时发现，尽管每天有海量的信息存在却很难获得自己想要的信息【查找信息这一任务现在已逐渐转移到秘书这一角色上，但是工作效率仍然得不到保证，人力成本进而增高，更何况秘书不可能随时随地随需随到，对于多数处于成长期的企业来说是极为不利的】，决策者需要在满堆的文件中去查阅、翻看季度报表、数据汇总信息、财务状况等等，而这样的信息还有相当一部分可能是被“掺水”、造假或者美化了的。如何改变企业决策者面临的这一现状，实现高效、随时、随地、随需的管理协同？如何确保企业决策者在进行决策的时候能够多角度多层次获取信息？其实精确管理已经做出了理论性的探讨，即提出用矩阵管理方式代替层次管理。那么，如何使得矩阵管理得以实现？精确管理实现手段给出了信息化的协同管理方案。
正如我们通常所说的那样，企业管理者经常面临的是信息孤岛、资源孤岛和业务孤岛，管理协同通过实现业务协同的信息化平台使其实现了对基本信息的掌握，并且可以深入内部从横向、纵向、侧向等各个角度精确地获得系统内自己所需的全部企业信息。管理协同的重要性在于，企业管理者、决策者不需要改变自己既有的管理思路及模式，实现精确管理的信息化协同系统能够自动将业务状况、数据报表、人员绩效等数据传送到决策者的工作台上，决策者可以根据自己的需要进行定制、查找，他们不仅仅能够看到自己需要的数据结果和已经呈报出现的信息，在特殊要求下还能够对一项重要的数据得以呈现的过程进行追踪查询，并与相应的管理者进行数据分析，进而通过对信息的判断为自己的决策做出支撑。
