关于企业的发展有很多论述，而我却在不断提醒企业家们：当企业不大，实力不强时，成败的因素是很多的，但是当一个企业迈过成长期的门坎，步向成熟后，能否成为百年老店的最关键因素当是企业家能否认清“有限论”了。以下几个案例可以佐证。
案例一：德隆神话为何不再
以德兴隆，是为德隆。从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪乎国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆的失败。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。随着对德隆资产的清查，德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面纱层层揭下。有人说：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。
如果说资金链断裂是德隆败因的表象，那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张，多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流，现金流出远大于流入，为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链，直到最后崩溃。
案例二：太阳神为何成为仙股
太阳神是一家在香港上市的公司，香港人将市场价格低于1元的垃圾股票戏称为仙股，太阳神的股票价格甚至达到过港币9分钱，是仙股中的仙股。那么太阳神是如何成为仙股的呢？
可以说，不在自己的知识领域内谋求增长，产业决策失误，盲目多元化发展，掉入多元化陷阱是太阳神成为仙股的主要原因。
1987年年底，太阳神前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，向黄江厂投入了“生物健”，当年8月份，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”【APOLLO】，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用了一批青年才俊同时换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略【企业形象识别系统】，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑业等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年年底，太阳神在香港上市后，股价一路下跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，成为仙股。在香港资本市场，太阳神成了典型的垃圾股，连亏5年，最后被别人收购。
案例三：巨人、三株为何高台跳水
巨人、三株都是决策盲目，一意孤行导致失败。以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”
不仅是巨人的失败在于产业决策，三株又何尝不是如此呢？只不过各有所侧重，巨人的失误在于产业盲目多元化，而三株则是产业盲目过度扩张。年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”决策失败的典型。请看三株的疯狂扩张速度：1994年，吴炳新设定的发展目标为销售达1个亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：将1995年争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1 600%～2 000%。三株很快发展了几十万人的销售队伍，最终由于组织管理没有跟上，销售人员各自为政，导致组织失控，最后分崩离析。
案例四：铁本为何突然叫停
2004年4月，铁本成为中央宏观调控的第一个“祭旗首级”，其位于江苏省常州市，设计产能达800万吨钢铁的在建项目因盲目投资而被叫停，与此同时，铁本创始人戴国芳也因偷逃税被拘。
这种停滞意味着滚雪球般惊人的损失，作为占地9 000多亩的大型建设项目，除了因停建而产生的设备折旧及报废外，铁本每个月需要支付的贷款利息就达1 700万元。这不但令戴国芳在狱中坐立不安，也让接管铁本的当地政府不堪重负。
铁本公司处于某些地方官员的意见与中央政策的矛盾之中。某些地方官员希望铁本公司承载更多的政治意义，承载自己的政治前途。当官首先要有政绩，而最容易出政绩，让人看见政绩的地方在哪儿？修路、盖楼、企业做大，所以，伴随着官员的政绩提升和官位升迁，在这些地方栽跟头的企业就越多。
除了偷税、漏税、非法占用项目用地，以及巧设名目立项外，铁本事件的深层次根源在于决策时未能超越官本位的文化制约，产业决策时对中国官文化的认识不够，充当了某些地方官员与中央政策博弈的牺牲品。中国是一个官本位盛行的国度，铁本公司把做大企业作为获取官方青睐的工具，为了达到这一目的竟然与中央政府宏观调控政策对着干，最终被中央政府叫停。
在当地政府协调下，2004年5月铁本以一种特殊形式进入破产程序：原有生产仍继续开工，并由此开始长达两年的整顿期，如果债权人和债务人最终达成和解，两年后铁本还可申请撤销破产。
看来，企业高级管理人员出现无限的心理是极度可怕的，它可能给企业带来的损失也是巨大的。精确管理模式就是要运用可操作的管理工具力图解决无限问题，首先让企业成员意识到自身资源的有限性，避免自我的无限扩张，正如李嘉诚先生说的那样，经营企业，“知止”很重要。
精确管理模式为了解决这一问题，通过信息系统中的任意流程与任意表单控制功能，实现了标准信息关联接口功能将企事业单位的整个神经系统全部关联。通过软件系统的自动采集与分析，消除了员工烦琐的汇报机制，而由系统自动推送给相关指挥协调人员，各层均能得到精确的指令，并且明白特定指令的来由。运用信息化手段制定了科学的考评系统，让每一个人都认识到自己的能力、贡献以及收获，从而避免了个人的自我扩张。
五、创新与破坏
1.创新
目前，创新是企业家谈论较多的一个话题，大家都在谈论如何创新，如何让中国从一个制造大国成为一个创新大国。要实现大家的期望，如何定义创新就显得十分重要，如果我们对创新的理解都有问题，那就永无可能实现目标。我在自己的一篇杂文中曾如下谈到过这个问题：
创新这个词现在社会上谈论得也太多了，我们国家现在欣欣向荣，处处提倡创新。2005年11月，我陪同人大常委副委员长成思危去南美洲的阿根廷访问。南美洲离我们国家这么远，但也能处处感受到我国国力强盛，人丁兴旺。在大家万众一心、欣欣向荣的发展势头上，国家号召全民创新、自主创新、开发自主知识产权。这太好了，要成为一个强盛的民族，自主创新，拥有自主知识产权当然是必不可少的。我当然更高兴了，从1996年在全国推行我所研究的精确管理开始，其中就一直有对创新问题的研究。当时我提出创新不是要搞全面的否定，是需要5%的改进、改良。今天在大家都谈创新的时候，我还要再谈一下。为什么？是因为我又怕了，怕什么呢？是怕大家对创新标的太高。
我在家打扫卫生时心情复杂，但有一点是非常兴奋的，因为在打扫卫生时要使用两件工具：一是拖布，二是扫帚。记忆中这两件东西可不太容易对付，但没有想到现在用的拖布不再是那种无法绞干、搞得地板湿湿的东西。现在的拖布可以随时卸下清洗，擦过的地板也能保持一定的湿度，真是方便又实用。再说扫帚，原来的扫帚是??料毛，用不了多久，塑料毛就弯曲了，扫起地来挺别扭。现在我家里用的这扫帚与扫斗合在一起，不用时扫帚就扣在扫斗的把杆上，这样扫帚的塑料毛就不再弯曲了。我一边打扫卫生一边想，这两件东西是谁发明、谁创新的？这个人简直太伟大了。
记得有一次看电视，朱镕基总理在答记者问时赞扬台湾制造的一种指甲剪，因为它能防止剪下的指甲蹦出。此时，我还想到了日本有一个电视比赛节目，专门让人想各种各样的新方法，在原先物品的基础上做出新的东西进行比赛。
今天，大家都在讲创新的时候，能否将创新的眼光放到这些更具体的东西上呢？也就是说，我们不但要登月，我们还要有日常的创新。
写上面这段小杂文时我是有感而发的，我想，要成为一个创新大国，一定要全民对创新有全面的认识，如果对创新的认识是片面的，最终的结果也一定很片面，这是最为基本的问题。有时，国民和企业对创新的认识不够全面，多数人认为“砸碎一个旧世界”才能创新。社会上所传播、宣传的也是在强调这样的创新观念，大家不自觉就养成了不重视前人的经验、不重视历史的习惯。其实，喜好标新立异、重砌炉灶的结果是：即使创新也是对社会资源极大的消耗，因此我们一定要谨慎对待。
2.5%的改善与改进就是创新
创新是对现有的有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变成大变，是以最小的资源换来最大的效益，这才是企业发展应该追求的终极目标。
创新是对于成长方式的一种描述，是强调在经济的规模化扩张中，要注重依靠技术进步和管理进步，有效地组织投资与资源以获得经济增长。对于创新，每个人都会有不同的解释，在这里先谈一个相关话题：关于专家。
1996年下半年我在美国，朋友经常会带我去见某某专家。刚开始我很激动，因为在中国生活了这么多年，我认为能称上专家的一定是很了不起的人才。之后见多了美国专家后，我发现，他们大多是在某一特定方面有一些专长的人。所以美国的专家特别多，很多人也愿意在某一方面潜心研究，希望成为某一方面的专家。而在我国，人们似乎希望专家什么都懂。
1983年，我大学毕业分配到工厂去。那时一个千人的工厂也就几个大学生，屈指可数。车间的工人师傅什么问题都来问你，你还不能讲“不会”。否则，他们会认为你没水平。为了不被他们瞧不起，大学生就要“有问必答”。后来我们不断地告诉工人师傅，大学生是分专业的，不是什么都懂。
事实上，我们对创新也是有认识上的误区的。
很多人现在还是认为创新是在空白之处产生的新思想，是砸碎一个旧世界，创造一个新世界。我认为这是对创新的误解，这不是创新，而是捣乱，对社会的进步没有什么正面的价值。创新应该是对现有的有限资源的改进与改善，是5%的进步，我们应该鼓励这样的创新。
在创新这个问题上，无论是企业还是社会，都付出过巨大的代价，但是至今并没有让大家共同认可的创新概念，社会也还在时时为之付出更大的代价。
1980年年初，我在一个很美的县城生活过一段时间。当时县里的领导认为应该有创新的思想、创新的动作，故拆除了一座很有价值的古建筑，建造了一些大家不能理解的城市标志。可是没有几年换了一批领导，后来我得知新领导认为还要有创新的动作。于是又拆除了原来的一些标志，换上了新领导认为有创新思想的新标志。这期间就没有一个领导是在原标志的基础上修补、改进的，都是拆除再重来，但是大家还是不明白新标志的含义。
我们企业也是这样，不是潜心研究现有政策、战略的缺陷，进行必要的改进与改善，而是花重金请来不同的咨询公司。这些咨询公司出于某些因素，总是全面否定企业原有的管理体系，标新立异地重搞一套，即使是一样的内容，也要费尽心思换一个名称。
因此，我认为不正确的创新认识、不正确的创新过程等同于破坏。
3.创新与积累
控制论告诉我们：世界上任何存在的个体都可以被看成是一个系统，每一个系统都有它自然的发展规律，都在不断地发生着变化。变化是永恒的，稳定是相对的。系统最为经济或者最佳的状态就是系统的参量作微小的调整，系统就可以走向更为完美的平衡。我们不希望系统参量出现突变，造成系统到一定时候出现超调【而不是微调】，这样的超调会使系统出现危险，甚至崩溃。
以下是一个关于创新的经典案例。
迪士尼永不枯竭的灵感源泉，就在于让创新形成了一种用知识固化下来的业务模式。在别人看来天才造化般的神奇作品，在迪士尼却已成为例行性生产作业流程的结果。运用知识管理，你的企业同样也能获得创新的“魔力”。
创新是企业生命之源、竞争之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要筹码。当创新产生新的市场契机时，企业往往能够大幅度超越竞争对手，取得极佳的经营成果。但是对任何一个企业来讲，要持续创新绝不是一件易事，这更使得迪士尼的成功充满神奇的色彩。
迪士尼公司并不是在“砸碎一个旧世界”的思路引导下进行整个公司持续创新的，而是用系统化的方式，运用已有的知识来指导员工，不断进行5%的改进与改良，完成了一个又一个令无数人绝口称赞的创新任务。
